Blog's

Blog | Faciliterend Service management

In mijn vorige blog heb ik de vraag gesteld of ITIL een synoniem is voor Service management. Ik heb daarbij geschreven dat ITIL nog steeds vaak geassocieerd wordt met procesinrichting, bureaucratisch en star. Daarnaast beperken veel ITIL implementaties tot de processen die dertig jaar geleden ook als de basis vormden voor Service Management, namelijk de afhandeling van verstoringen, zoeken naar problemen, weten wat je hebt en zorgvuldig wijzigingen doorvoeren.

Service management gaat echter over het ‘beheersen van dienstverlening’ en dat is veel meer dan de hiervoor genoemde “I-P-W-C” processen. Beheersing van dienstverlening begint met het weten wat die dienstverlening inhoud: wat wil de klant echt en zijn we werkelijk in staat om dit te leveren? En is het niet zo dat mensenwerk in de meeste gevallen een belangrijke factor is bij het in kaart brengen en leveren van diensten? Waarom leggen we de focus van Service management dan zo vaak bij processen en niet bij de mensen die het moeten doen?

Taakgericht of resultaatgericht?

Veel organisaties zijn nog traditioneel vormgegeven en gebaseerd op de principes van Taylor uit het begin van vorige eeuw. Veel leidinggevenden zijn nog opgeleid op scholen waar je op commando van de juf of meester je bureauklep mocht openen en we allemaal dezelfde taken gingen uitvoeren: lezen, rekenen, schrijven etc.

Jonge mensen komen uit een opleiding waarin ze vanaf groep 3 geleerd wordt om zelfstandig resultaten te leveren: aan het einde van de week heb je drie tekeningen af: wat je tekent, wanneer je tekent en waarmee je tekent maakt niet uit. Via groepsgewijze en projectgerichte opdrachten leren ze in het voortgezet onderwijs zelfstandig en is de docent een facilitator, een begeleider die je ondersteund bij het realiseren van een doel.  Als deze jong volwassenen vervolgens in het bedrijfsleven belanden komen ze vaak bij bedrijven waar functieprofielen nog taakgeoriënteerd zijn en processen zijn ingericht om deze taken zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen.

Moderne dienstverlenende bedrijven begrijpen dat niet de processen, maar hun medewerkers centraal moeten staan. Zij vormen de schakels in een keten van dienstverlening en hebben contacten met hun ‘klanten’. Gezamenlijk dragen zij verantwoordelijkheid voor de dienstverlening, maar iedere schakel is resultaatverantwoordelijk voor zijn deel van de keten en moet daar verantwoording over afleggen. De dienstverantwoordelijke doet dit voor de keten, de financiële afdeling voor de facturering aan de klant en de netwerkbeheerder voor het netwerk: gezamenlijk vormen zij de netwerkdienstverlening van een netwerkbedrijf.

Het hebben van resultaatverantwoordelijkheid zorgt er ook voor dat de netwerkbeheerder moet weten welke spullen dat hij heeft, dat deze voldoen aan de eisen (zowel expliciet, bv. capaciteit als impliciet, bv. wettelijke normen) en dat hij wijzigingen zorgvuldig doorvoert. Moderne medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid en moderne leidinggevenden stellen zich hierbij faciliterend op: hoe kan ik je ondersteunen bij het realiseren van je verantwoordelijkheid? Moderne procesmanagers zijn hierbij geen manager, maar facilitator of  ondersteuner die vaker te maken hebben gehad met het maken van afspraken, het borgen van continuïteit of het vertalen van generieke normen naar specifieke omgevingen.

Van piramide naar frietzak

Hoewel het principe logisch lijkt en past bij de generatie “Y” die nu bedrijven binnenstroomt, is de praktijk natuurlijk weerbarstiger. Dit begint vooral bij de huidige leidinggevenden die bereid moeten zijn om de piramide om te keren tot een frietzak. Medewerkers staan in de frontlinie, het (beperkte) management vormt de achterhoede of het vangnet die medewerkers in staat stelt om verantwoordelijkheid te nemen. Procesmanagers kunnen zich een plek verwerven in de tussenlaag en moeten zorgen voor de aansluiting tussen voorhoede en vangnet.

Natuurlijk is de weg om van het piramidemodel naar de frietzak te komen lang en hobbelig. Een belangrijk aspect hierbij is dat iedereen begrijpt waar de organisatie geld mee verdient om salarissen te bekostigen en wat zijn of haar rol hierbij is. Het succes hierbij is niet alleen afhankelijk van de mate waarin medewerkers in staat worden gesteld verantwoordelijkheid te nemen, leidinggevenden en procesmanagers zich faciliterend gaan opstellen of de piramide wordt omgedraaid.

Een servicegerichte cultuur en klantgericht gedrag is hierbij onmisbaar en dient continu uitgedragen te worden.  Het vreemde is dat we dit denken in de ontwikkelafdelingen al zien terugkomen in begrippen als Customer Experience, Customer Journeys,  Userstories. De uitdaging is om van beheerorganisaties, service organisaties te maken. De trigger ligt bij het faciliteren van eigen verantwoordelijkheid en laat dat nu iets zijn dat hoog in ons vaandel staat!

Hoe wij dat doen is een mooi onderwerp voor een volgende blog. Kun of wil je hier niet op wachten, neem dan contact met ons op.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *